ПРОГНОЗ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА И СОСТАВЛЕНИЕ ПЛАНА ЕЕ ВНЕДРЕНИЯ

№7, 31.10.2018 года

Прокопенко Анастасия Сергеевна

Одинцова Татьяна Михайловна

Экономические науки

прогноз, экономическая эффективность, запасы, контроллинг, предприятие

В данной статье рассмотрено влияние показателей  на экономическое положение предприятия, использован аналитический подход в рамках управленческого учета, проведен ABC и XYZ анализ. Для оценки эффективности предлагаемой системы следует применить «метод сценариев». Проект позволит достичь намеченных целей, а именно внедрить в практику деятельности комплексную систему управленческого учета, а также сформировать службу контроллинга, которая позволит планировать деятельность на будущее, достигать поставленных перед управленцами целей.

Рассчитаем экономическую эффективность каждого из предложений для того, чтобы определить влияние на результирующие показатели, в частности на индикаторы экономической эффективности системы контроллинга.

Рассмотрим влияние на экономическое положение предприятия мероприятия внедрения системы ключевых показателей эффективности и установления связи между этим критерием и размером финансового стимулирования работников.

На рисунке 1, наблюдается цикличный эффект от внедрения такого мероприятия. С одной стороны, действия управленцев будут приводить к тому, что экономическое положение предприятия будет усиливаться, а значит, и уровень заработной платы сотрудников. Управленцы будут зарабатывать еще больше, так как фонд оплаты их труда будет увеличиваться. Это будет стимулировать их к дальнейшему повышению эффективности деятельности, что обеспечит рост чистой прибыли.

Для оценки эффективности предлагаемой системы следует применить «метод сценариев». Следует привязать полученные результаты к заработной плате управленца. В таком случае в условиях повышения экономических показателей можно ожидать увеличения расходов на оплату труда и наоборот. То есть такая мера является своего рода финансовым триггером — при повышении эффективности происходит рост издержек, а со снижением эффективности происходит сокращение расходной части.

Например, выберем должность менеджера по работе с клиентами предприятия (таблица 1) и проведем оценку его заработной платы в случае различной эффективности деятельности.

Таблица 1. Эффективность системы KPI на примере менеджера по работе с клиентами предприятия

 

 

Показатели

2017 Следующий период
 

Факт

 

План

Пессимис-тичный сценарий Реалис-тичный сценарий Оптимис-тичный сценарий
Прирост выручки от продаж продукции 4 351 10 000 0 10 000 12 000
Сумма продаж по новым клиентам 2000 5 000 0 5 000 5 500
Степень выполнения плана, %
Прирост выручки от продажи продукции 0 100 120
Сумма продаж по новым клиентам 0 100 110
Вес показателя
Прирост выручки от продаж продукции 50 50 50
Сумма продаж по новым клиентам 50 50 50
Совокупная оценка выполнения КПЭ 0 100 115
Объем финансового стимулирования заместителя по медицинской части за год 300000 300000 99000 300000 330150

Поэтому зависимость между результатами работы должностного лица и размером финансового стимулирования будет значительной, а в случае снижения финансовых показателей расходы на стимулирование работы управленца также снизятся. Как результат, можно ожидать значительного повышения эффективности структуры управления деятельностью предприятия.

Вторым мероприятием является использование в рамках управленческого учета аналитических подходов, которые позволяют эффективно управлять запасами материалов и сырья.

Следует формировать уровень запасов исходя из того, каким является результат управленческого анализа запасов сырья и материалов. Это позволит сформировать необходимый объем для обеспечения бесперебойности деятельности, с другой стороны, это обеспечит высвобождение лишних финансовых ресурсов, которые увязли в запасах.

Таблица 2. Размер запасов в соответствии с позицией в ABC и XYZ анализе, % от среднего двухмесячного уровня сбыта

A B C
X 120 110 100
Y 110 100 90
Z 100 90 80

Для запасов которые относятся к первой группе, необходимо применять коэффициент 1,2. Это значит, что необходимо покупать 120% от 2 месячного запаса.

Что касается последней группы, то для нее применен коэффициент в размере 80%. Таким образом, предприятие будет иметь дополнительный запас по наиболее важным элементам запасам, однако низкое значение по тем элементам материалов и сырья, которые используются не так часто.

В таблице 3 определен оптимальный размер каждого из запасов. Результат в таблице 3 рассчитан следующим образом (на примере группы «Модульные Автоматические выключатели ABB»):

Запас = 2 * 100% (CX) * 366,8 (исходя из данных об объеме сбыта за последние три месяца) = 734 тыс. руб.

Таблица 3. Предлагаемый размер запасов на предприятии с учетом позиции элемента в ABC и XYZ анализе в 2018 году

Элемент производственных запасов Теку-щий уровень запасов, в том числе на складе Резуль-тат анализа Месяч-ная норма исполь-зования Опти-мальный запас Прирост, %
Автоматические выключатели силовые ИЕК ВА-07 3853 АX 535,3 2568 -33,35
Модульные Автоматические выключатели Moeller 2982 АX 616 1504 -49,56
Модульные Автоматические выключатели ABB 2310 СX 366,8 1576 -31,77
Шнуры соединительные ШВВП 1669 ВX 404,3 780 -53,27
Термостойкие .термопарные провода РКГМ, ПВКН, ПВКВ, SIF, ПАЛ.ПТГВ,ПТВ 1834 ВX 526,7 675 -63,20
Автоматические выключатели дифференциального тока (Диф. автомат), УЗО 548 СX 92,5 363 -33,76
Трубы гофрированные гибкие ПВХ и аксессуары 599 СX 124,9 349 -41,74
Счетчик ЛЭМЗ 3-ф СА4-И678 /20-50/ 656 СX 147,1 362 -44,82
Самонесущие изолированные провода СИП-5, СИПс-4, СИП-4, СИП-4сш 605 СX 47,3 510 -15,70
Другие изделия 480 СY 160,8 191 -60,21
Всего 15536 8878 -42,86

Предложенные мероприятия позволят высвободить часть финансовых ресурсов предприятия. В рамках предложенных мероприятий управленцы должны работать в направлении стабилизации суммы дебиторской задолженности. Если управленец достиг установленных критериев эффективности, то в следующем году объем дебиторской задолженности составит 15 млн руб.

Предположим, что эти средства будут вложены в акции отечественных предприятий. Доходность по таким акциям является высокой, о чем свидетельствует сайт Московской фондовой бирже. Индекс МосБиржи голубых фишек полной доходности «брутто» составляет 18,87%. Это значит, что за год предприятие может заработать дополнительные 0,1887*8261 = 1558,85 тыс. руб.

 Таблица 4. Оценка инвестиционной привлекательности мероприятия, тыс. руб.

Показатель Год 0 Год 1 Год 2 Год 3 Всего
Отток средств
Начальные расходы (все расходы, кроме оплаты труда нового специалиста) 303,7
Всего 303,7
Приток средств
Чистая прибыль (экономический эффект — оплата труда нового специалиста) 1168,85 1168,85 1168,85
Всего 0 1168,85 1168,85 1168,85
Чистый денежный поток -303,7 1168,85 1168,85 1168,85
Чистый денежный поток, i=7,75 1 0,93 0,86 0,8
Дисконтированный денежный поток -303,7 1087,03 1005,21 935,08 2723,62

По данным таблицы 4, предложенные мероприятия имеют существенный экономический эффект, поэтому его можно рекомендовать непосредственно к внедрению.

Другой важной стороной внедрения такого проекта является определение структуры проектных работ, формирование основных этапов, ответственных лиц, прочих важных аспектов, которые следует определить перед тем, как непосредственно внедрить предложенные мероприятия в практику деятельности предприятия.

Формируется трехуровневая структура проекта. Принцип формирования уровней — по фазам реализации.

Уровень 1. Проект.

Уровень 2. Фазы реализации:

  • Формирование инструментальной базы контроллинга и целевых показателей
  • Построение системы мониторинга показателей, включаемых в контроллинг, и внедрение соответствующего ПО.
  • Формирование контроллинга.
  • Тестирование результатов внедрения системы контроллинга.
  • Управление проектом.

Уровень 3. Рабочие пакеты:

Для первой фазы:

  • разработка системы планирования и бюджетирования на предприятии;
  • разработка методики расчета маржинального дохода;
  • разработка методов расчета затрат по видам, местам возникновения и услугам;
  • разработка системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри компании;

Для второй фазы:

  • разработка системы контрольных показателей;
  • разработка методики анализа отклонений плановых и фактических показателей;
  • мониторинг рынка и выбор оптимального ПО;
  • интеграция ПО.

Для третьей фазы:

  • определение необходимого количества и требований к контроллерам;
  • отбор кандидатов и комплектация службы;
  • запуск службы бухгалтерии и контроллинга в работу.

Для четвертой фазы:

  • оценка качества информации и отчетов;
  • оценка коммуникации;
  • корректировки механизма контроллинга.

Внешняя организационная структура проекта построена по гибридному принципу на основе функциональной матрицы. Выбор принципа функциональной матрицы обусловлено заинтересованностью функциональных руководителей в реализации проекта, а, следовательно, они будут поддерживать действия проектного менеджера, поэтому необходимости в «сильной» структуре нет. Гибридизация структуры происходит за счет объединения нескольких отделов в одну рабочую группу и привлечение внешних субподрядчиков.

Основные элементы структуры:

  • Менеджер проекта — координация и контроль хода выполнения проекта.
  • Заместитель бухгалтера — основная работа по разработке механизма контроллинга (инструментарной базы).
  • Главный бухгалтер — основная работа по разработке механизма контроллинга (контрольных показателей, диагностики и устранения отклонений).
  • Специалист по кадрам — формирование службы контроллинга.
  • Внешний специалист по интеграции ПО — установки ПО.

Соответственно, формируется смешанная внутренняя структура проекта на основе функционального подхода. Проект требует создания 3 рабочих групп, а также привлечение субподрядчика.

Рабочая группа 1 формируется из 2 специалистов: заместитель бухгалтера и главный бухгалтер.

Рабочая группа 2 формируется из специалиста по кадрам.

Рабочая группа 3 формируется из интегратора программного обеспечения.

Теперь составляем CTR-каталог

Таблица 5. CTR-каталог проектных работ

Код работы Содержание работы Продол-житель-ность, недель Исполнители
1 111-21 Разработка системы планирования и бюджетирования 3 Заместитель бухгалтера

Главный бухгалтер

2 112-21 Разработка методики расчета марж. прибыли 1 Заместитель бухгалтера

Главный бухгалтер

3 113-21 Разработка методов расчета затрат по видам, местам возникновения и услугам 2 Заместитель бухгалтера

Главный бухгалтер

Продолжение таблицы 5

4 114-21 Разработка системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри компании 2 Заместитель бухгалтера

Главный бухгалтер

5 121-21 Разработка системы контрольных показателей 2 Заместитель бухгалтера

Главный бухгалтер

6 122-21 Разработка методики анализа отклонений плановых и фактических показателей 2 Заместитель бухгалтера

Главный бухгалтер

7 123-23 Мониторинг рынка и выбор оптимального ПО 1 Интегратор программного обеспечения
8 124-24 Интеграция ПО 3 Интегратор программного обеспечения
9 131-22 Определение необходимого количества и требований к контроллерам 1 Специалист по кадрам
10 132-22 Выбор кандидатов и комплектация службы 2 Специалист по кадрам
11 133-22 Запуск службы в работу 1 Специалист по кадрам
12 141-21 Оценка качества информации и отчетов 1 Заместитель бухгалтера

Главный бухгалтер

13 142-21 Оценка коммуникаций 1 Заместитель бухгалтера

Главный бухгалтер

14 142-23 Оценка коммуникаций 1 Интегратор программного обеспечения
15 143-21 Корректировка механизма контроллинга 2 Заместитель бухгалтера

Главный бухгалтер

16 143-23 Корректировка механизма контроллинга 2 Интегратор программного обеспечения

Таким образом, проект будет иметь четкий вид, завершенную структуру, что позволит достичь намеченных целей, а именно внедрить в практику деятельности комплексную систему управленческого учета, а также сформировать службу контроллинга, которая позволит планировать деятельность на будущее, достигать поставленных перед управленцами целей.

В таблице 6 отображена матрица ответственности специалистов и управленцев.

Таблица 6. Матрица ответственности (P — первоначальная ответственность; S — вторичная ответственность)

Код рабо-ты Содержание работы Менед-жер проекта Рабочая группа 1 Рабочая группа 2 Рабочая группа 3 Интег-ратор ПО
111 Разработка системы планирования и бюджетирования S P      
112 Разработка методики расчета марж. прибыли S P      
113 Разработка методов расчета расходов по видам, местам возник. и услугам S P      
114 Разработка системы отчетности S P      
121 Разработка системы контрольных показателей S P      
122 Разработка целей. анализа отклонений пл . и факт. пок. S P   P  
123 Мониторинг рынка и выбор оптимального ПО S     P P
124 Интеграция ПО S        
131 Определение необходимой к-к и требований к контр. S   P    
132 Выбор кандидатов и комплектация службы S   P    
133 Запуск службы в работу S   P    
141 Оценка качества информации и отчетов S P      
142 Оценка коммуникаций S P     P
143 Корректировка механизма контроллинга S P     P

Сетевое планирование проекта отображено в таблице 6. В целом характерна четкая структура, зоны ответственности различных рабочих группы специалистов не пересекаются, что позволит ожидать, что проект будет внедрен в практику деятельности предприятия в течение обозначенного срока. Экономическая эффективность доказывает целесообразность таких мероприятий, ведь повышение качества информационной основы для принятия взвешенных управленческих решений позволит повысить качество управления различными сферами финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Таблица 7. Сетевое планирование проекта

Код работы Содержание работы Продол-житель-ность, недель Преды-дущая работа
111 Разработка системы планирования и бюджетирования 3
112 Разработка методики расчета марж. прибыли 1 111
113 Разработка методов расчета затрат по видам, местам возникновения и услугам 2 112
114 Разработка системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри компании 2 113
121 Разработка системы контрольных показателей 2 114
122 Разработка методики анализа отклонений плановых и фактических показателей 2 121
123 Мониторинг рынка и выбор оптимального ПО 1 122
124 Интеграция ПО 3 123
131 Определение необходимого количества и требований к контроллерам 1 121
132 Выбор кандидатов и комплектация службы 2 131
133 Запуск службы в работу 1 132
141 Оценка качества информации и отчетов 1 124, 133
142 Оценка коммуникаций 1 141
143 Корректировка механизма контроллинга 2 142

Подытожим, что в рамках плана по повышению качества управленческого учета и формирования необходимой информационно-аналитической основы для качественного контроллинга необходимо внедрить мероприятия.. Во-первых, предложено использовать управленческие подходы, которые позволяют эффективно анализировать структуру запасов сырья и материала. Во-вторых, следует внедрить такую систему финансового стимулирования управленцев, которая будет мотивировать их к проявлению инициативы, активной работе в направлении повышения чистой прибыли предприятия. Определено, что экономическая эффективность такого мероприятия является положительной, что доказывает целесообразность внедрения совокупности предложенных мер. Также предложена четкая организационная структура проекта, что позволит реализовать совокупность мероприятий на предприятии в течение 6 месяцев.

Список литературы

  1. Ананькина Е. А.  Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е. А. Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, – 2014. – 280с.
  2. Анискин Ю. П. Планирование и контроллинг / Ю. П. Анискин, А. М. Павлова. – М.: Омега-Л, 2015. – 257 с.
  3. Бородушко И. В. Стратегическое планирование и контроллинг / И. В. Бородушко, Э. К. Васильева.– СПб.:Питер, – 2012г. – 386 с.
  4. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник. / З.П. Румянцева. – М.: ИНФРА-М, – 2012. – 304 с.